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Demeurez impliqué dans les progrès de vos employés

La gestion de la performance se définit comme le processus de création de buts et de conception d’interventions et de programmes destinés à motiver et à développer les employés afin d’améliorer leur performance. Ce processus est continu et implique beaucoup plus que la simple « évaluation annuelle » habituelle à laquelle nous pensons tous. Relié à la planification de la relève, ce processus nécessite une profonde compréhension des divers postes au sein de l’entreprise, ainsi que des personnes qui occupent ces postes. 

« Bien que les évaluations de la performance soient en place depuis des générations, jusqu’à récemment, bien peu d’efforts ont été consacrés à comprendre si ce processus motivait les employés ou les irritait plutôt. »
– The Eleventh Element of Great Managing

La première étape de la gestion de la performance consiste à définir les attentes face à l’employé dans son rôle, ainsi que les attentes de l’employé envers son supérieur hiérarchique. Cette étape permet aux deux parties de mieux comprendre ce qu’on attend d’elles afin qu’elles réussissent dans leur rôle et de l’énoncer clairement afin d’éviter les malentendus. Lors de la création de cette entente sur les attentes, les buts fixés pour l’employé doivent aussi être créés conformément aux buts organisationnels de l’entreprise. Il est crucial que ces buts soient spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et opportuns (la fameuse formule des buts « SMART » en anglais).

Une fois les buts définis, la direction est responsable de surveiller la performance au quotidien et de fournir une rétroaction constante afin d’indiquer à l’employé comment il performe face aux buts. Cette méthode informelle est largement utilisée afin de se tenir à jour avec les employés et aussi permettre au gestionnaire de renforcer les buts et lui offrir des occasions de motiver et encadrer l’employé dans la bonne direction à tout moment, dans le feu de l’action. Un aspect important de cette méthode informelle est la documentation. Une pratique bien acceptée consiste à fournir à l’employé la possibilité d’encadrer et de motiver d’autres employés afin de les aider à se développer.

Par exemple, dans un commerce au détail, la gérante est responsable de sept employés. Elle décide que pour mieux encadrer et entraîner ses employés, elle doit déléguer et étendre le programme de mentorat à tous ses employés. Ce processus débute par la gérante qui prêche par l’exemple et sert de mentor à la gérante adjointe. Ainsi, la gérante entraine, encadre et offre de la rétroaction constante à son employée tout en notant les progrès au dossier de la gérante adjointe, pour référence future. Ensemble, elles créent un plan afin d’offrir cette formation et cet encadrement aux assistants-gérants. Ensuite, la gérante adjointe est responsable de jouer ce rôle envers les assistants-gérants, afin d’implanter ce plan dans les délais stipulés par le plan qu’elles ont créé et de fournir la rétroaction constante requise pour que les employés comprennent leur niveau de performance. La gérante adjointe documente ensuite l’encadrement des deux assistants-gérants et crée un plan pour que chacun d’entre eux encadre et serve de mentor à deux associés. Ils deviennent responsables de mettre ce plan en place. Cette méthode permet aux employés de ce scénario d’apprendre des techniques d’encadrement adéquates et les responsabilise, car ils ont la responsabilité d’entraîner d’autres employés et de surveiller leur performance, ce qui leur permet de progresser à titre d’employés. 

« Dans les équipes très performantes, le coût de l’affirmation est réduit et celui du silence, augmenté. »
– Nick Pope, Directeur mondial de la formation, Unilever

Dans l’exemple qui précède, la gérante a décidé d’une stratégie de mentorat comme moyen de déléguer et de rendre chaque employé responsable de l’entrainement et du développement d’autres employés. Tant que l’information est adéquatement documentée, la gérante est en mesure de choisir un dossier d’employé au hasard et de comprendre exactement où il est rendu dans son plan et son échéancier. Elle peut s’y référer au cours d’une évaluation formelle de la performance.

L’évaluation formelle de la performance est le prochain élément essentiel de la gestion de la performance. Bien qu’il s’agisse habituellement d’une simple rencontre face à face entre l’employé et la direction au cours de laquelle le gestionnaire fournit l’évaluation, il s’agit également d’une occasion pour la direction de demander une auto-évaluation de la part de l’employé. C’est un excellent outil qui permet à la direction de savoir comment les employés perçoivent leur propre progrès et de comparer avec leurs propres notes. Cette étape devrait être accomplie avant la rencontre sur un formulaire d’auto-évaluation auquel on pourra se référer et en discuter durant la rencontre, afin de comprendre pourquoi l’employé croit mériter l’évaluation qu’il a fourni de lui-même. Si la direction est en désaccord avec certains aspects de l’auto-évaluation, il est possible d’en discuter d’une façon qui n’offensera pas l’employé simplement en demandant pourquoi il croit mériter cette évaluation. La rencontre permet aussi d’appliquer les conséquences positives ou négatives de la performance, selon le rendement en fonction des objectifs définis précédemment. C’est aussi l’occasion de renouveler les attentes, de définir de nouveaux buts et de créer un nouvel échéancier et plan d’action pour les deux parties afin de les ramener au début du cycle de gestion de la performance.

Auteur : Brysan Cumming, conseiller en RH à l’AITÎPÉ

Ce projet est financé en tout ou en partie par l’Entente Canada – Île-du-Prince-Édouard sur le développement du marché du travail.